Estratégia Corporativa: Diversificação - Apresentação do PowerPoint PPT.
Estratégia Corporativa: Diversificação. Objectivos de aprendizagem: identificar tipos de diversificação e quando esta estratégia pode criar valor para a empresa e gerar vantagem competitiva sustentada. Algum de vocês experimentou diversificação corporativa com seus empregadores?
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Estratégia Corporativa: Diversificação.
Para identificar tipos de diversificação e quando esta estratégia pode criar valor para a empresa e gerar vantagem competitiva sustentada.
Algum de vocês experimentou diversificação corporativa com seus empregadores?
... usando uma estratégia de diversificação corporativa, uma empresa opera em várias indústrias ou mercados simultaneamente ...
Como esses tipos são diferentes?
Por que essas diferenças são importantes?
O que queremos dizer com economias de escopo?
Economias financeiras de escopo.
Alocação de capital interno.
Economias competitivas de alcance.
Explorando o poder de mercado.
... as economias operacionais provêm de atividades compartilhadas ou competências essenciais ...
Atividades compartilhadas Exemplos de atividades compartilhadas? Competências essenciais.
Definição de competências essenciais?
São iguais às "sinergias", a palavra mais abusada na linguagem de diversificação corporativa?
… As economias financeiras vêm da alocação interna de capital, redução de riscos e possíveis vantagens fiscais…
As empresas obtêm melhores informações?
Os tomadores de decisão estão sujeitos.
escalação de compromisso?
Quão bem os acionistas podem fazer isso sozinhos?
Vantagens fiscais - use perdas para compensar outros ganhos.
Esses poderosos argumentos para a diversificação corporativa?
… Táticas anticompetitivas são mais frequentemente percebidas quando uma empresa experimenta concorrência multiponto com outra empresa, ou procura explorar o poder de mercado…
Exemplos de competição multiponto?
Exemplos de exploração de poder de mercado?
Legalidade e ética da colusão tácita e preços predatórios?
Implicações: construir vendas rapidamente, M & amp; Uma atividade.
Isso é uma crítica justa dos CEOs na América corporativa?
... se essas economias de alcance fornecem valor, elas ainda devem passar em outros obstáculos na estrutura do VRIO ...
A raridade da diversificação baseia-se nas economias de escopo resultantes, e não na diversificação. A imitabilidade de diversificação também se baseia nas economias de escopo resultantes.
Economias que são.
Alocação de capital interno.
Explorando o poder de mercado.
Que critérios tornam estes mais ou menos onerosos para duplicar?
Substitutos de diversificação?
Para cada exemplo, identifique o tipo de economia do escopo.
Estratégia de Diversificação - Apresentação do PowerPoint PPT.
Estratégia de Diversificação. ESBOÇO. Introdução: As questões básicas A tendência ao longo do tempo Motivos para a diversificação - Crescimento e disseminação de riscos - Diversificação e valor para os acionistas: os três testes essenciais da Porter. Vantagem competitiva da diversificação.
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Introdução: As Questões Básicas A Tendência ao longo do Tempo Motivos para a Diversificação.
- Crescimento e disseminação do risco.
- Diversificação e valor para o acionista: os três testes essenciais de Porter.
Vantagem Competitiva da Diversificação Diversificação e Desempenho: Evidências Empíricas Relacionadas à Diversificação.
Desvantagens da diversificação relacionada.
Complexidade e dificuldade de coordenar negócios diferentes, mas relacionados.
Conglomerado ou diversificação não relacionada.
As empresas perseguem esta estratégia por várias razões: continue crescendo depois que um negócio principal amadureceu ou começou a diminuir. Reduzir as flutuações cíclicas nas receitas de vendas e fluxos de caixa. Problemas com o conglomerado ou a diversificação não relacionada: os gerentes muitas vezes não possuem experiência ou conhecimento sobre os negócios de suas empresas.
As decisões de diversificação envolvem duas questões básicas:
A indústria deve ser inserida mais atrativa do que o negócio existente da empresa? A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva dentro da indústria para ser inserida? (ou seja, quais são as sinergias entre o core business eo novo negócio?)
A sinergia na diversificação deriva de dois principais tipos de relacionamentos:
Relacionamento operacional - sinergias do compartilhamento de recursos em empresas (facilidades comuns de distribuição, marcas, R & D conjuntos) Relacionamento Estratégico - sinergias no nível corporativo derivadas da capacidade de aplicar capacidades de gerenciamento comuns a diferentes negócios.
Problema de relação operacional: - os benefícios em termos de economia de alcance podem ser atenuados pelos custos administrativos envolvidos em sua exploração.
70,2 63,5 53,7 53,9 39,9 37,0.
29,8 36,5 46,3 46,1 60,1 63,0.
Porcentagem de empresas especializadas (negócio único, verticalmente integrado e dominante)
Porcentagem de empresas diversificadas (negócios relacionados e negócios não relacionados)
MAS desde o final da década de 1970, a diversificação diminuiu.
1949 1954 1959 1964 1969 1974.
em média, destrua share-
valor do titular para adquirentes.
retornos positivos dos acionistas.
retorno sobre o patrimônio líquido (%)
índice de diversidade do produto.
CRESCIMENTO - O desejo de escapar das indústrias estagnadas ou declinantes tem sido um dos motivos mais poderosos para a diversificação (tabaco, petróleo, defesa).
- Mas, o crescimento satisfaz a gestão e não os objetivos do acionista.
- Estratégias de crescimento (especialmente por aquisição), tendem a.
destrua o valor para o acionista.
RISCOS - A diversificação reduz a variação dos fluxos de lucros.
SPREADING - Mas, normalmente, não cria valor para os acionistas, uma vez que os acionistas podem manter carteiras diversificadas.
- O modelo de preços de ativos corporativos mostra que a diversificação diminui o risco não sistemático, não o risco sistemático.
LUCRO - Por diversificação para criar valor ao acionista, o ato.
de trazer negócios diferentes sob o proprietário comum -
O navio deve de alguma forma aumentar sua rentabilidade.
Se a diversificação for para criar valor para o acionista, ele deve atender a três testes:
1. O Teste de Atratividade: a diversificação deve ser direcionada para indústrias reais ou potencialmente atraentes.
2. O teste de custo de entrada: o custo de entrada não deve capitalizar todos os lucros futuros.
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Estratégia de Diversificação.
Diversificação e valor para os acionistas: os três testes essenciais da Porter. . Explore a relação complexa entre diversificação e desempenho firme. . & ndash; Apresentação do PowerPoint PPT.
Título: Estratégia de Diversificação.
DESCRIÇÃO Introdução As Questões Básicas A Tendência ao longo do Tempo Motivos de Diversificação - Crescimento e Distribuição de Riscos - Diversificação e Valor para a Acionista.
Porter três testes essenciais. Vantagem competitiva da diversificação Diversificação e desempenho empírico.
Objetivos Definir estratégia corporativa, descrever alguns dos.
razões pelas quais as empresas diversificam, identificam e.
descreva diferentes tipos de empresas.
diversificação e avaliação das vantagens e.
desvantagens associadas a cada um. Identificar fontes de sinergia em empresas diversificadas.
Ao mesmo tempo, descrevendo por que as sinergias são assim.
Objetivos (cont.) Explore a relação complexa entre.
diversificação e desempenho firme. Em particular, explore a influência dos gerentes.
e pensamento gerencial sobre o relacionamento.
entre diversificação e desempenho.
Introdução Definição de Estratégia Corporativa Responda a pergunta O que é apropriado.
Escala e âmbito da empresa? Influencia quanto grande e como as empresas diversificadas.
será. Estratégias corporativas bem-sucedidas não são apenas as.
produto de definição bem sucedida Também o resultado de capacidades organizacionais ou.
competências que permitem que as empresas explorem.
economias potenciais / sinergias que tamanho grande ou.
Introdução (cont.) Por que as empresas se diversificam para crescer Para utilizar melhor os recursos e recursos existentes.
capacidades. Para escapar de indesejável ou pouco atraente.
ambientes industriais. Para fazer uso dos fluxos de caixa excedentes.
Introdução (cont.) Estratégia de diversificação horizontal ou relacionada Estratégia de adição relacionada ou similar.
linhas de produtos / serviços para o core business existente,
quer através da aquisição de concorrentes ou.
através do desenvolvimento interno de novos.
Introdução (cont.) Diversificação horizontal ou relacionada Vantagens Oportunidades para alcançar economias de escala e.
escopo. Oportunidades para expandir ofertas de produtos ou.
expandir para novas áreas geográficas. Desvantagens da diversificação relacionada Complexidade e dificuldade de coordenação.
negócios diferentes, mas relacionados.
Introdução (cont.) Conglomerado ou diversificação não relacionada As empresas perseguem esta estratégia por vários motivos. Continuar a crescer após um core business ter.
amadureceu ou começou a diminuir. Para reduzir as flutuações cíclicas nas receitas de vendas.
e fluxos de caixa. Problemas com o conglomerado ou não relacionados.
Diversificação Os gerentes geralmente não possuem conhecimentos ou conhecimento sobre.
empresas de suas empresas.
Introdução As decisões de Diversificação de Problemas Básicos envolvem dois básicos.
Problemas É a indústria ser mais atraente.
do que as empresas de negócios existentes? A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva.
dentro da indústria a ser inscrito? (ou seja, o que.
existem sinergias entre o core business e o.
Objetivo da Estratégia Corporativa Sinergia O objetivo da diversificação deve ser criar valor.
ou riqueza em excesso do que as empresas gostariam.
sem diversificação. Sinergia o valor da empresa combinada depois.
A aquisição deve ser maior do que o valor de.
as duas empresas antes da aquisição. Obteve de três maneiras Explorando economias de escala. Os custos unitários diminuem com o aumento da produção.
Objetivo da Estratégia Corporativa Sinergia (cont.) Explotação de economias de alcance. Usando o mesmo recurso para fazer coisas diferentes. Alocação eficiente de capital. Muitos ativos em empresas adquiridas estão subvalorizados -
Os gerentes procuram explorar essas oportunidades e.
melhorar suas operações e agregar valor à sua.
Relacionamento na Diversificação A sinergia na diversificação deriva de duas principais.
tipos de relação Relacionamento operacional - sinergias do compartilhamento.
recursos entre empresas (distribuição comum.
instalações, marcas, joint RD) Relacionamento Estratégico - sinergias no.
nível corporativo derivado da capacidade de.
aplicar recursos de gerenciamento comuns a diferentes.
empresas. Problema de relação operacional - o.
os benefícios em termos de economia de alcance podem ser.
reduzido pelos custos administrativos envolvidos em.
Problemas na exploração de possíveis sinergias Pobre compreensão de como a diversificação.
As atividades caberão ou serão coordenadas com.
empresas existentes. O processo de aquisição está repleto de riscos. Os gerentes podem deixar de conduzir um adequado.
Análise estratégica de candidatura de aquisição. Muitas vezes, tentará concluir o negócio rapidamente.
antes que outros compradores potenciais comecem uma licitação.
guerra. Os gerentes freqüentemente se concentrarão no atrativo.
características de um candidato, dando menos.
atenção às características negativas.
Problemas na Exploração de Sinergias Potenciais (cont.) Mesmo depois de fazer uma aquisição, os gerentes devem.
ainda integram o novo negócio em seus.
carteira de negócios existente da empresa. Diferenças nas culturas organizacionais. O novo negócio deve ser uma operação autônoma ou.
deve ser fundido em um dos existentes.
Problemas na Exploração de Sinergias Potenciais (cont.) Problemas associados ao desenvolvimento interno de.
novos negócios. A maioria dos problemas devido a um tempo considerável e.
investimento necessário para lançar novos negócios. Em média, a maioria das novas linhas de produtos requer 10.
anos antes de gerar fluxos de caixa positivos e.
Resultado líquido. Difícil avaliar os riscos associados aos novos.
A Trend Over Time Diversified Companies entre.
o Fortune 500.
53,9 39,9 37,0 Porcentagem de empresas especializadas.
(único negócio, verticalmente integrado e.
negócio dominante) Percentagem de Empresas Diversificadas.
(negócios relacionados-comerciais e não relacionados) MAS desde o final da década de 1970, a diversificação tem.
1949 1954 1959 1964.
Diversificação e desempenho O escore Qual é a relação entre diversificação e.
o desempenho da empresa? Acadêmicos, consultores e comunidade financeira.
têm uma visão fraca da diversificação. Alguns estudos sugerem que a diversificação está além.
um core business leva a um desempenho menor.
Diversificação e Performance Empírica.
Evidências As tendências de diversificação foram impulsionadas por.
crenças em vez de evidências - década de 1960 e 70.
A diversificação parece ser uma década de 1980 lucrativa.
e a diversificação dos anos 90 é vista como uma destruição de valor. Evidências empíricas inconclusivas - não consistentes.
Achados sobre o impacto da diversificação em.
rentabilidade ou relacionado ou não relacionado.
diversificação. Alguns evidenciam que altos níveis de diversificação.
prejudicando a rentabilidade As aquisições diversificadas, em média, destroem o valor do acionista para os adquirentes. A reorientação gera retornos positivos dos acionistas.
Diversificação e desempenho da pontuação.
(cont.) A exposição resume os achados do estudo que buscou.
para determinar quantos fatores, inclusive.
atratividade da indústria, estratégia de negócios e.
A estratégia corporativa contribui para o desempenho. Os achados sugerem que a indústria atrativa e.
A estratégia de negócios em conjunto explica mais de 99.
da variação do desempenho da unidade de negócios. A estratégia corporativa não tem efeito aparente.
Diversificação e desempenho da pontuação.
(cont.) Estudos adicionais concluem que empresas.
A estratégia raramente contribui significativamente para isso.
valor para o acionista. Um estudo recente é mostrado na figura abaixo.
Diversificação e desempenho da pontuação.
(cont.) A exposição sugere a categorização de empresas no 4.
grupos de diversificação-desempenho é notavelmente.
equilibrado. As empresas de alto desempenho são tão propensas a ser.
mais diversificado como eles são para ser menos.
diversificado. As empresas de baixo desempenho são tão propensas a ser.
menos diversificados como devem ser mais.
diversificado. Nenhuma diferença de desempenho significativa entre.
empresas mais ou menos diversificadas de alto desempenho.
Diversificação e desempenho da pontuação.
(cont.) Resumo Embora a diversificação tenha sido desastrosa para.
Muitas empresas, empresas diversificadas também podem ser.
bem sucedido. Estudos não encontraram diferenças óbvias entre.
empresas diversificadas de alto e baixo desempenho ao longo.
várias dimensões estratégicas importantes.
Motivos para a diversificação CRESCIMENTO - O desejo de escapar da estagnação ou.
As indústrias em declínio foram uma das mais.
motivos poderosos para a diversificação.
(tabaco, óleo, defesa). - Mas, o crescimento satisfaz a gestão não.
metas dos acionistas. - Estratégias de crescimento (especialmente por aquisição),
tendem a destruir o valor do acionista RISCO - A diferenciação reduz a variância.
de fluxos de lucro SPREADING - Mas, normalmente não cria.
valor para os acionistas, desde os acionistas.
pode deter portfólios diversificados. - O modelo de preços de ativos corporativos mostra.
que a diversificação diminui de forma não sistemática.
risco não sistemático. LUCRO - Para diversificação para criar.
valor para o acionista, o ato de trazer negócios diferentes em comum.
A proprietária deve de alguma forma aumentar a sua.
Diversificação e porteiros de valor para os acionistas.
Três Testes Essenciais Se a diversificação for criar o acionista.
valor, deve cumprir três testes 1. A diversificação do teste de atratividade deve.
ser direcionado para real ou potencialmente atrativo.
ve industries. 2. O custo de entrada Teste o custo de entrada.
não deve capitalizar todos os lucros futuros. 3. O teste Better-Off quer a nova unidade deve.
Ganhe vantagem competitiva de seu link com o.
corporação, ou vice-versa. (isto é, a sinergia deve.
Introdução As Tarefas da Estratégia Corporativa em São Paulo.
A Corporação Multibusiness Determinando o negócio da empresa.
Desinvestimento Alocando recursos entre os diferentes.
negócios Estratégia de formulação para as diferentes empresas Controle de desempenho do negócio Coordenando as empresas e criando em geral.
A Empresa Divisionalizada na Prática Restrições à descentralização. Poucos.
empresas diversificadas conseguem uma clara divisão de.
tomada de decisões entre empresas e.
níveis divisórios. Diálogo e conflito em andamento.
existe entre gerentes corporativos e divisórios.
em questões estratégicas e operacionais. Padronização da gestão divisional. Apesar disso.
potencial para que as divisões se diferenciem.
Estratégias, estruturas e estilos - corporativos.
os sistemas podem impor uniformidade. Gerenciando inter-relações divisórias. Gerenciando.
relações entre divisões requer mais.
estruturas complexas, por exemplo, estruturas de matriz onde.
estrutura funcional e / ou geográfica é.
Papel Crucial dos Gestores Estratégias de diversificação bem sucedidas resultam de.
A capacidade dos gerentes para desenvolver habilidades e.
competência na gestão de diversificação. Os gerentes devem desenvolver dois tipos importantes de.
modelos mentais Deve ter compreensões bem desenvolvidas dos seus.
diversidade de empresas e relacionamento que definem.
Papel crucial dos gestores (cont.) Entendimentos de como as empresas das empresas são.
relacionados são importantes por 2 razões, irão influenciar a forma como os gestores descrevem o seu.
organizações a partes interessadas importantes. Os entendimentos dos gerentes também descrevem ou sugerem.
como seus negócios estão relacionados um com o outro. Também deve ter crenças bem desenvolvidas sobre como.
a diversificação deve ser gerenciada para:
alcançar sinergias. Como coordenar as atividades das empresas em.
para obter sinergias.
Papel crucial dos gerentes (cont.) Como alocar recursos para os vários.
empresas em uma empresa diversificada. Se várias atividades funcionais, como.
engenharia, finanças e contabilidade, marketing.
e vendas, produção e pesquisa e.
O desenvolvimento deve ser centralizado no.
sede corporativa ou seja descentralizada e operada por.
Gerentes da SBU. Como compensar e recompensar a unidade de negócios.
gerentes para que seus objetivos e objetivos sejam.
melhor alinhados com os da organização.
Papel Crucial dos Gerentes (cont.) Os Gerentes da Hipótese de Aprendizagem aprendem por tentativa e erro. Eles avaliam o sucesso do passado estratégico.
decisões. Essas crenças adquiridas se tornam incorporadas em um.
organiza procedimentos operacionais de rotina. Normalmente difícil para os rivais imitarem. Ao se envolver em várias aquisições.
O tempo, os gerentes podem vir a desenvolver uma experiência.
sobre como o processo de aquisição deve ser.
Papel crucial dos gerentes (cont.) As empresas com equipes de gerenciamento que têm mais.
A experiência no gerenciamento de diversificação irá desfrutar.
maior desempenho do que as empresas que não.
tem essa experiência. Evidências sugerem que o mercado de ações das empresas.
O desempenho está diretamente relacionado a.
experiência de diversificação (ver exibição em.
Exibição de desempenho de mercado de ações quinquenal de.
Quatro empresas holding bancárias que estão ativas.
Conclusões O tamanho sozinho não garante às empresas uma vantagem. Coordenação necessária para explorar economias de.
Escala e escopo não é sem custo. O tamanho cria desafios adicionais e.
dificuldades, incluindo problemas de comunicação.
e coordenação. Níveis mais elevados de diversificação não são.
incompatível com alto desempenho - nem eles.
implica necessariamente que as empresas sofrerão mais baixas.
Conclusões (cont.) O fator crítico na determinação do sucesso é o.
nível de experiência em gestão na formulação e.
implementação da estratégia corporativa. Mais difícil para empresas diversificadas. Gerentes de grandes empresas diversificadas possuem um.
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Diversificação.
É a parte de um sábio para se manter hoje. 'Coloque todos os ovos na mesma cesta e ASSISTA AQUELA CESTA'. - Mark Twain. 2002 John Wiley & Sons. & ndash; Apresentação do PowerPoint PPT.
Esta é a parte de um sábio para se manter hoje.
para amanhã, e não arrisque todos os seus ovos em um.
cesta. - Miguel de Cervantes.
Coloque todos os seus ovos em uma cesta e observe isso.
CESTA. - Mark Twain.
Aproveitando ativos e competências.
Implementar os Planos de Negócios.
Avalie ativos, competências e capacidade de excesso.
Identifique planos empresariais que alavancem.
Ativos e Competências.
Diversificação relacionada Exportação ou troca de ativos e competências Capacidade de marca em vendas ou distribuição Habilidades de fabricação RD Skills Alcançando Economias de Escala.
A Miragem da Sinergia A sinergia potencial não existe. A sinergia potencial sai, mas a implementação.
barreiras tornam inatingível A sinergia potencial é supervalorizada.
Diversificação Não Relacionada Gerenciando e Alocando Fluxo de Caixa Entrando Áreas de Negócio com Perspectivas de ROI Elevadas Obtendo um Preço de Negociação para um Negócio O Potencial para Reencaminhar uma Empresa Reduzindo o Risco Implicações do Imposto Obtendo Ativos Líquidos Motivações de Integração Vertical Defendendo contra um Aquisição Ofertando Riscos de Juros Executivos de Diversificação Não Relacionada.
Apresentação da Estratégia de Diversificação.
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Introdução: As Questões Básicas A Tendência ao longo do Tempo Motivos para a Diversificação.
- Crescimento e disseminação do risco.
- Diversificação e valor para o acionista: os três testes essenciais de Porter.
Vantagem Competitiva da Diversificação Diversificação e Desempenho: Evidências Empíricas Relacionadas à Diversificação.
Desvantagens da diversificação relacionada.
Complexidade e dificuldade de coordenar negócios diferentes, mas relacionados.
Conglomerado ou diversificação não relacionada.
As empresas perseguem esta estratégia por várias razões: continue crescendo depois que um negócio principal amadureceu ou começou a diminuir. Reduzir as flutuações cíclicas nas receitas de vendas e fluxos de caixa. Problemas com o conglomerado ou a diversificação não relacionada: os gerentes muitas vezes não possuem experiência ou conhecimento sobre os negócios de suas empresas.
As decisões de diversificação envolvem duas questões básicas:
A indústria deve ser inserida mais atrativa do que o negócio existente da empresa? A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva dentro da indústria para ser inserida? (ou seja, quais são as sinergias entre o core business eo novo negócio?)
A sinergia na diversificação deriva de dois principais tipos de relacionamentos:
Relacionamento operacional - sinergias do compartilhamento de recursos em empresas (facilidades comuns de distribuição, marcas, R & D conjuntos) Relacionamento Estratégico - sinergias no nível corporativo derivadas da capacidade de aplicar capacidades de gerenciamento comuns a diferentes negócios.
Problema de relação operacional: - os benefícios em termos de economia de alcance podem ser atenuados pelos custos administrativos envolvidos em sua exploração.
70,2 63,5 53,7 53,9 39,9 37,0.
29,8 36,5 46,3 46,1 60,1 63,0.
Porcentagem de empresas especializadas (negócio único, verticalmente integrado e dominante)
Porcentagem de empresas diversificadas (negócios relacionados e negócios não relacionados)
MAS desde o final da década de 1970, a diversificação diminuiu.
1949 1954 1959 1964 1969 1974.
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retornos positivos dos acionistas.
retorno sobre o patrimônio líquido (%)
índice de diversidade do produto.
CRESCIMENTO - O desejo de escapar das indústrias estagnadas ou declinantes tem sido um dos motivos mais poderosos para a diversificação (tabaco, petróleo, defesa).
- Mas, o crescimento satisfaz a gestão e não os objetivos do acionista.
- Estratégias de crescimento (especialmente por aquisição), tendem a.
destrua o valor para o acionista.
RISCOS - A diversificação reduz a variação dos fluxos de lucros.
SPREADING - Mas, normalmente, não cria valor para os acionistas, uma vez que os acionistas podem manter carteiras diversificadas.
- O modelo de preços de ativos corporativos mostra que a diversificação diminui o risco não sistemático, não o risco sistemático.
LUCRO - Por diversificação para criar valor ao acionista, o ato.
de trazer negócios diferentes sob o proprietário comum -
O navio deve de alguma forma aumentar sua rentabilidade.
Se a diversificação for para criar valor para o acionista, ele deve atender a três testes:
1. O Teste de Atratividade: a diversificação deve ser direcionada para indústrias reais ou potencialmente atraentes.
2. O teste de custo de entrada: o custo de entrada não deve capitalizar todos os lucros futuros.
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